¿Para qué sirve un Benchmark?
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. ¿”QUE SIGNIFICA "BENCHMARKING"?
Traducido literalmente,
"benchmark" es la marca que se emplea para señalar el nivel que
alcanzaron los ríos durante inundaciones que se produjeron en años precedentes.
A partir de esta primera acepción, algunos diccionarios de lengua inglesa definen
"benchmark" como "punto fijo o criterio de referencia".
Otros lo definen como "una señal de referencia sobre la que establecer
comparaciones".
En el entorno empresarial, el término
"Benchmarking" se utiliza en la actualidad para hacer referencia a un
instrumento de mejora que, integrado con otras técnicas de gestión de calidad,
va mucho más allá de la simple comparaci6n entre empresas o departamentos.
Figura 3. Definición
de benchmarking
Es interesante resaltar algunos de
los aspectos de esta definición:
·
Proceso continuo y sistemático. El
BM no es una actividad aislada y momentánea, sino un conjunto de actividades
que debe realizarse de forma continua y aplicando una metodología estructurada
para asegurar unas mejoras "que se mantengan" a través de la
comparaci6n permanente con las mejores prácticas existentes en cada momento.
·
Comparar: Enfoque externo (aprender de
otros). El
ejercicio de comparaci6n permite abrir nuevos horizontes a través del
conocimiento de como realizan determinadas actividades y organizan sus procesos
otras empresas o departamentos.
·
Mejores prácticas. La
selección del objeto de comparaci6n es critica en el BM. Las mejores prácticas
se pueden encontrar en la misma empresa, en empresa competidoras incluso en
empresas de otros sectores.
·
Mejora como objetivo. Con
el BM no se pretende únicamente evaluar la actuaci6n de un proceso o una
empresa su objetivo ultimo es mejorar dicha actuación a través de la adaptación
a la empresa de las mejores practicas existentes.
·
Adaptar e implantar. En
este punto es esencial conocer la estructura y usos de nuestra empresa de forma
que la implantación sea lo menos traumática posible.
·
Volver a empezar. El
proceso es continuo; puesto que la realidad empresarial cambia constantemente,
la búsqueda de los mejores hábitos nunca finaliza.
Como se verá posteriormente, aunque
se pueden obtener mejoras aplicando BM a cualquier tipo de procesos o
subprocesos de la empresa, el BM para ser efectivo debe estar integrado dentro
de las actividades de dirección encaminadas a la mejora continua en toda la
empresa, intentando adaptar las mejores prácticas para reducir las diferencias
respecto a las empresas lideres en las áreas clave.
II. LO QUE NO ES
BENCHMARKING
En la actualidad aún existe cierta
confusión en el alcance y contenido del BM como herramienta para la mejora
continua, por lo que es preciso desechar a1gunas interpretaciones erroneas:
·
BM NO ES comparar
o discutir entre departamentos sobre problemas o soluciones especificas, puesto
que esto no da lugar a mejoras permanentes.
·
BM NO ES comparar
los resultados de la empresa con los competidores (ventas, ratios financieros,
cuota de mercado, etc.). Esta actividad, necesaria y útil en el mundo de los
negocios, en algunos casos puede servir como actividad previa a un proceso de
BM.
·
BM NO ES copiar,
pues una copia exacta pocas veces es útil si las empresas son distintas. No se
debe confundir copiar con aprender de otros.
Cuando se copia sin aprender, no se fomenta la creatividad y, a largo plazo,
puede ser perjudicial para la empresa.
·
BM NO ES compararse con la media del
sector en encuestas y resultados. La media no es lo mejor.
·
BM NO ES solo
comparación entre unidades de la misma empresa o grupo. Estas comparaciones,
aunque efectivamente ayuden a mejorar, suelen aportar ideas muchas veces ya
conocidas.
·
BM NO ES comparar
costos de servicios propios con los de empresas especialistas en dichos
servicios. Esto puede ser útil para analizar y reducir nuestros costos, pero no
genera ideas para mejorar los procesos.
·
BM NO ES una
excusa para reestructurar la plantilla de la empresa o para introducir cambios
en el personal, aunque en determinadas ocasiones su aplicación pueda conducir a
ello.
·
BM NO ES una
obtención rápida de datos, sino un proceso complejo, llevado a cabo por un
equipo especializado para mejorar la actuación en cuanto a costo, tiempo,
resultado y atributos del proceso.
·
BM NO ES turismo
empresarial, aunque desafortunadamente en algunos casos se pueda convertir en
ello (por ejemplo: proliferaci6n de visitas poco estructuradas en las que se
consumen infinidad de horas y no se llega a ninguna conclusión).
·
BM NO ES espionaje
industrial. La información obtenida por BM se debe tratar como si fuera. de la
propia empresa y asegurar de la misma forma su confidencialidad.
III. ¿POR QUE APLICAR
“BENCHMARKING”?
La aplicaci6n sistemática de la
técnica del BM dentro de una empresa puede servir de soporte, en muchos casos
imprescindible, para mantener vivo todo el programa de mejora continua, puesto
que facilita:
1. El planteamiento de nuevas
preguntas, basadas en la observación de las mejores prácticas. La búsqueda de
respuestas puede ayudar a encontrar el camino de la excelencia. en la actuación
propia.
2. Una mejor comprensión de los
procesos propios, identificando cuales tienen un mayor impacto en la actuación
de la empresa, y cuales, debido a su precaria situación, requieren de una
actuación de mejora mas urgente.
3. La existencia de una visión mas
amplia, que permita conocer mejor las necesidades presentes y futuras de los
clientes y la forma, de satisfacerlas.
4. La generación de nuevas ideas para
mejorar, adicionales a las aportaciones internas que se derivan de la mejora
gradual, que se produce con el autoaprendizaje realizado en el trabajo diario,
y de ideas propias, poco contrastadas.
5. El inicio de un proceso de
aprendizaje activo en la empresa a través de la introducción de nuevos hábitos
de observación y de adaptación permanente de otras prácticas empresariales.
El establecimiento de una actitud de urgencia por
alcanzar objetivos que otras empresas ya han logrado, eliminando la
autocomplacencia con la actuación propia.
En cualquier caso, no hay que olvidar
que en el BM participan diferentes socios y que el éxito depende en gran medida
del interés y la colaboración que aporte cada uno de ellos. Estos dos aspectos
están, a su vez, condicionados por los beneficios que perciban de esta
actividad. Por este motivo, cada socio debe esforzarse no solo en obtener sus
propios beneficios, sino, también en facilitar los de su
"partenaire".
Conviene destacar que cuando una
empresa. emprende el primer trabajo de BM, su interes puede residir en conocer
la propia técnica del BM, por lo que puede ser (útil. realizarlo con a1guna
empresa que tenga experiencia en esta actividad. En este caso, un criterio a
considerar explícitamente en la elección del proceso a comparar será que
resulte de interes para el socio elegido. Sin embargo, conforme la empresa vaya
adquiriendo experiencia. con el BM puede comenzar a utilizar dicha experiencia,
como "moneda de cambio" con los socios y centrarse más en su propio
interés por los procesos a comparar.
También es necesario tener en cuenta
que la difusión del proceso de BM necesita de un "detonante", por lo
que resulta fundamental conseguir éxitos en la etapa inicial. En este sentido
es conveniente utilizar el "efecto demostración" y comenzar a
realizar BM en aquellos procesos en cuya mejora se estime que pueden obtenerse
beneficios de forma rápida.
IV. EL BM DENTRO DEL
PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA EN LA
EMPRESA
En este apartado se enmarca el BM
dentro del sistema de mejora continua que necesita establecer la empresa para
mejorar su competitividad, se describen los distintos; tipos de mejora
incluidos en la mejora continua, diferenciando la mejora por innovación de la
mejora gradual por autoaprendizaje. Asimismo, se exponen las posibles causas
que pueden afectar al nivel de actuación de un proceso y se discute como la
dificultad de implantación del programa de mejora depende de la causa sobre la
que sea necesario actuar.
El BM no sustituye a otras técnicas
que se emplean en la mejora continua, sino que se apoya en ellas y las
complementa. Para entender el papel del BM dentro de un programa de mejora
continua es preciso destacar que en dicho programa. existen dos enfoques
diferentes y complementarios (ver la figura 4):
Figura 4 Pag 19
1- La
mejora por innovación. Este
enfoque, a partir de esfuerzos impulsados desde la dirección y realizados por
personas especificas de la empresa, plantea la planificación e implantación de
nuevos modos de actuación que aporten mejoras significativas del proceso con
respecto al pasado. Estos nuevos modos de actuación implican cambios radicales
en la estructura o en el funcionamiento del proceso. En el caso del BM, la
innovación surge del continuo examen de las mejores practicas existentes en
cada proceso.
2- La
mejora gradual basada en la experiencia obtenida de la propia actuación.
Este enfoque requiere la iniciativa y participación de los trabajadores, de
forma que las mejoras puedan surgir "desde abajo". Para que la mejora
surja de forma, continuada se debe partir de las soluciones técnicas y
organizativas ya empleadas, para perfeccionarlas a través del aprendizaje
organizado a partir de la propia actuación. En este caso se suelen aplicar las
técnicas tradicionales de mejora de la calidad (SPC, Pareto, Ishikawa, etc.).
Ambos enfoques, lejos de ser
excluyentes, deben complementarse a lo largo de la vida de la empresa.
Cualquier planteamiento innovador (derivado o no de la realización de un BM),
necesita complementarse con una accion sistemática de mejora gradual, basada en
la experimentación, que permite adaptar y asimilar con éxito nuevas prácticas.
Asimismo. conforme se van implantando mejoras derivadas del aprendizaje con la
actuación, la importancia de estas disminuye. Por tanto, para continuar la
mejora, es preciso realizar en algún momento un replantearniento mas ambicioso,
que permita dar un nuevo impulso al proceso con la introducción ideas para
mejorar externas al mismo.
Por otra parte. las empresas que
basan la búsqueda de mejoras exclusivamente en análisis internos, desaprovechan
las oportunidades que ofrece la adaptación de las ideas derivadas de
experiencias que han demostrado tener éxito en otras empresas. Además, si no se
mira al exterior nunca podrá saber si las mejoras planteadas serán suficientes
para avanzar al ritmo que lo hace el entorno en general y la competencia en
particular.
Centrándose en la mejora por innovación,
en la figura 4 se puede observar la existencia de dos planteamientos extremos:
·
El rediseño de procesos concebido
como reinvencion. Este es el planteamiento que propugnan los defensores de la
reingenieria, de procesos de negocio ("Business Process Reengineering,
BPR); es decir, quienes tratan de rediseñar completamente el proceso "a
partir de una, hoja en blanco", sin apoyarse en el diseño actual.
·
La extrapolación a partir del proceso
observado en alguna empresa o unidad organizativa cuyas soluciones hayan
conducido a unos niveles de actuación considerados excelentes. Este es el
planteamiento que se emplea en el BM.
Aunque dichos enfoques extremos sirven
para caracterizar la mejora por innovación, lo cierto es que en la realidad es
(útil pensar en una cierta mezcla de ambos:
·
En la reingenieria de procesos nunca
se parte de la nada absoluta y no seria. inteligente desaprovechar las ideas
que surgen de la experiencia, de los diseñadores en otros procesos similares,
del estudio de las descripciones de casos similares, de formulaciones teóricas
que se encuentran en diversas publicaciones, etc.
·
En la extrapolación por BM casi nunca
es posible realizar una copia exacta del proceso observado; normalmente,
siempre es necesaria, una cierta dosis de creatividad para adaptar e incorporar
aquellos aspectos que se consideren útiles para mejorar la actuación del
proceso propio.
No hay que olvidar que con la mejora
por innovación se pretende conseguir un avance substancial en el nivel de
actuación del proceso ("performance"), que será observable a través
de la evolución de unas métricas concretas. Sin embargo, la mejora no surge de
la simple observación de las métricas del proceso. Para lograr una mejora se
precisa realizar un análisis de la estructura interna del proceso e identificar
aquellos elementos que causan las diferencias en el nivel de actuación que
reflejan las métricas del proceso. Entre estos elementos causalespodemos
identificar los siguientes tipos:
·
Los recursos que se emplean en el
proceso para transformar los "inputs" en "Outputs". Es
decir, tanto los recursos tangibles (equipos, materiales, dinero, etc.), como
los intangibles (información, nivel de cualificación, motivación del personal,
etc.).
·
El diseño técnico y organizativo del
proceso. Es decir, las reglas de tipo tecnológico o aquellas otras que
relacionan la tecnología con las personas o que regulan la propia actuación de
las personas, así como los "inputs" u otros procesos de apoyo que
utiliza el proceso.
Esta distinción entre los diferentes
tipos de elementos causales es particularmente importante en el BM. En efecto,
la dificultad "analizar" y de "transferir" o adaptar dichos
elementos a la propia empresa depende, en gran medida, del tipo a que
pertenezcan. Así, si el BM indica que la causa, fundamental por la que el líder
en un determinado proceso consigue un nivel de actuación superior al nuestro,
se debe a una mejor dotación de recursos tangibles (maquinaria, etc.), el plan
de mejora es mas sencillo de diseñar (supeditado, lógicamente, a la
disponibilidad de recursos financieros). Si la causa fundamental es una
diferencia en el diseño o en los recursos intangibles (nivel de cualificación o
de motivación de los empleados, etc.), el plan de mejora suele ser mas
complejo, largo e impredecible. Por ultimo, el plan de mejora reviste una
complejidad aun superior, si el origen de la diferencia de resultados radica.
en las capacidades o competencias. En efecto, estas solo pueden ser
desarrolladas, mediante un largo proceso de aprendizaje colectivo que tiene
lugar cuando las personas interactuan de forma continuada entre ellas y con
unos recursos y un diseño determinados.
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Los recursos que se emplean en el proceso para transformar los "inputs" en "Outputs". Es decir, tanto los recursos tangibles (equipos, materiales, dinero, etc.), como los intangibles (información, nivel de cualificación, motivación del personal, etc.).
- El diseño técnico y organizativo del proceso. Es decir, las reglas de tipo tecnológico o aquellas otras que relacionan la tecnología con las personas o que regulan la propia actuación de las personas, así como los "inputs" u otros procesos de apoyo que utiliza el proceso.
Esta distinción entre los diferentes tipos de elementos causales es particularmente importante en el BM. En efecto, la dificultad "analizar" y de "transferir" o adaptar dichos elementos a la propia empresa depende, en gran medida, del tipo a que pertenezcan. Así, si el BM indica que la causa, fundamental por la que el líder en un determinado proceso consigue un nivel de actuación superior al nuestro, se debe a una mejor dotación de recursos tangibles (maquinaria, etc.), el plan de mejora es mas sencillo de diseñar (supeditado, lógicamente, a la disponibilidad de recursos financieros). Si la causa fundamental es una diferencia en el diseño o en los recursos intangibles (nivel de cualificación o de motivación de los empleados, etc.), el plan de mejora suele ser mas complejo, largo e impredecible. Por ultimo, el plan de mejora reviste una complejidad aun superior, si el origen de la diferencia de resultados radica. en las capacidades o competencias. En efecto, estas solo pueden ser desarrolladas, mediante un largo proceso de aprendizaje colectivo que tiene lugar cuando las personas interactuan de forma continuada entre ellas y con unos recursos y un diseño determinados.
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